一家“烂店”的经营秘籍
发表于 2019-06-04 21:01
谈到大型超市,人们通常会想到大空间,整洁的物品,一目了然,整洁而均匀。 但一家名为堂吉诃德的日本超市正在颠覆人们的印象:货架冲到屋顶,上下充满了东西,充满混乱,被称为日本第一家“烂店”。 这是一个糟糕的超市。 自30年前成立以来,其销售额已从12亿日元飙升至8,287亿日元(530亿元人民币),其销售额和利润连续26年持续增长。 全球拥有334家门店,日本拥有225家门店,复合年增长率为25.2%,创造了零售神话。 甚至日本7-11的父亲铃木南也表示唐吉诃德是他现在最关心的零售商。 让我们与您分享一下唐吉诃德的经营秘籍”。
一、进店量
总体进店量:唐吉诃德年度总客流量3.3321亿人
单店进店量:唐吉诃德一个店日均客流量2480人,大型店铺员工超过20人,一个人大约一天接待120人,一个店日均销售600万日元,其中运营唐吉诃德的长崎屋单店日均销售1000万日元(63万人民币),时尚家居店宜得利单店日均销售300万日元(19万人民币),优衣库单店日均销售250万日元(16万人民币)。
二、商品结构策略
唐吉诃德门店不大,商品却有4万SKU,与沃尔玛旗鼓相当。商品几乎无所不包,除了食品、酒类、礼品、家具、电器等,还涵盖了药妆、奢侈品,还兼具二手店的职能。唐吉诃德的销售结构显示,食品占33.1%、日用杂品占22.1%、钟表等时尚品占19.1%、家电制品占8.3%。在同样的面积,存放同行的门店5倍的商品。
唐吉诃德的门店里,60%是普通商品,40%是尾货商品。普通商品又称为爆款商品,定价只有市场价的9折,目的不是赚钱,而是吸引客流。尾货产品指不符合季节性和潮流的库存品,通常会有3~4折的优惠,但是因为成本低,利润非常也照常很丰厚,构成了唐吉诃德的主要利润来源。另一个高毛利的来源隐藏在促销品的附近,是自有品牌,唐吉诃德从2009年开始自建品牌。自有品牌的销售占比为11%,毛利占比为16%,比外部采购的商品毛利率高,提高了唐吉诃德的利润。
三、定价策略
堂吉诃德吸引消费者最核心的就是超级低价。价格有多低?通常以“原价率”作为标准,指的是成本与售价的比率,比率越高,意味着利润空间就越小。以优衣库为比较对象,优衣库的原价率在50%左右,唐吉诃德的商品原价率却高达70%为了确保最低价,唐吉诃德门店还设有查价人员,负责到商圈内各竞争对手店内访查价格,随时调整售价。
四、目标人群
单身独居人群:在日本,早上10点开门,晚上8点关门是零售业的惯例,但堂吉诃德将营业时间推迟至凌晨3点。2010年,日本人单身独居的比例第一次超过了30%,唐吉诃德店铺的设计和商品订购种类也顺应了单身男女的需要。
游客:据唐吉诃德资料显示,每年1000多万的访日游客中,有一半的游客来过店内购物。现在,逐年增加的访日游客成为新的盈利增长点。唐吉诃德与旅行社合作,向游客发放优惠券、扩大可退税商品范围和开放线上购物渠道等方式吸引海外游客。不仅如此,还根据各国游客的喜好,调整店内陈设。店里的海报有日文、中文和韩文三个版本,在中国人喜欢的保温杯、韩国人喜欢的威化饼干等产品前面,都挂有针对性的标语,其主要门店还支持人民币、韩币等多种外国货币结算。
面向访日外国游客提供的网上购买服务,只要外国游客到堂吉诃德的实体店注册为会员,回国后,仍可以使用专业网站或者App购买产品。线上线下统一售价,保证消费者在海外也能享受到最低的商品折扣。目前,由外国游客带来的免税商品营业额已成为堂吉诃德重要的收入来源,现在,堂吉诃德的新店选址有一个核心要求:尽可能地方便外国游客。
五、货架陈列策略
压缩陈列:走进任何一家堂吉诃德的门店,都会看到满满当当的货架。特别是每列货架和通道的交叉点,有个长0.9米、宽0.9米、高2.5米的三角区域,由于能向顾客三面展示,这里被认为是销售成交率最高的黄金区域。在东京涩谷店,这个转角被塞入了30多种商品,就在店员转身整理冰柜的一小会儿,货架上的商品被拿走了六七样。为了提高商品流通率,通常店员还会往货架里塞入3种以上的促销品,尽最大可能吸引顾客注意。
交叉比例评判体系:堂吉诃德内部有一套独特的交叉比例评判体系。通过计算毛利率和商品周转率两者的乘积,利润越高、商品售出的速度越快,交叉比例值也就越高,这是评价每个门店工作成绩的重要指标之一。
商品种类多、陈列不规则、到处张贴着手写POP广告,这种陈列结构给顾客捡便宜的感觉,不由自主地延长挑选商品的时间。对基本款标品用低价吸客,热点商品标价较高,顾客从感知上会出现不由自主冲动购买的欲望。“压缩陈列”,把尽可能多的商品压缩在有限的空间,正是它的核心竞争力之一。
六、连锁管理
众所周知,连锁零售店追求统一的服务标准。为此,连锁零售店都会统一装修、集中配货,各家分店的店员不必自己思考,只需做同样的事情即可。唐吉诃德的做法却截然相反,将商品采购权和定价权下放给门店。
根据各自经营情况,分店部门负责人可以无需经过总部的核准,负责约70%商品的订购,并灵活调整价格。另外3成是公司统一订购的“自有品牌”商品。因此,不同的唐吉诃德门店,商品、价格都可能不一样。比如:东京新宿店离当地的韩国人聚居区大久保很近,店铺内会放很多韩国明星周边及韩国零食;秋叶原店则因靠近二次元聚集区,针对动漫游戏周边商品很多,称之为“萌土产”;涩谷店,因为是年轻人的聚集地,尤其在万圣节和圣诞节特别热闹,店内会陈列着大量cos服装和道具。
这种责任制,类似中国的家庭联产承包责任制。既能调动员工积极性,又降低了门店扩张过程中适应不同地区消费习惯的时间成本,增强了灵活性,避免了连锁带来的大公司病。
七、总结
在今天的中国,缺少的不是高层超市,而是像日本的唐吉诃德这样的“高性价比超市”。 消费群体的消费单价并不高,但单价不低,基数庞大,消费潜力巨大。 主要的成本效益公司满足需求,也获得了发展空间。 优衣库就像这样,德国的Aldi,American Ross和Don Quixote也是如此。 在商品的结构,展示,定价和场景中,细节与唐吉诃德商店一样好,不仅满足了消费者的需求,而且价格便宜且价格实惠。 它还需要在零售业中加以考虑和努力。
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